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深圳勞務公司:直接用公司經營指標考核各部門是否合適?
發布日期:2018/10/25 12:13:23

企業經常強調公司級指標的向下分解,以避免部門各行其是、目標不一在這種思路下,常常將公司級指標直接加到部門身上,這樣做表面合理,其實很有問題。


分解不等于簡單捆綁

局部和整體如何統一,是企業關注但卻無法有效解決問題企業一方面希望局部在各自的領域內達成目標另一方面又不希望大家各自為陣,希望各個局部的目標能夠一致。這應該是一個目標分解的過程,但很多企業卻做成了簡單捆綁,我們來看兩個案例。

案例1:A公司希望將經營業績與全體員工掛鉤,制定毛利額等公司級指標,每季度考核后確定公司考核結果,所有部門也進行考核,再將部門考核結果乘以公司考核結果,算作各部門最終的績效結果,而個人績效考核都與部門考核結果掛鉤。由于A公司經常是前三季度完不成目標,第四季度業務爆發后能完成目標,因此各部門員工的收入都要打折扣,引起了大家的不滿。

案例2:B公司有三個業務事業部業務運作上相對獨立,公司制定的年度經營目標中有銷售額的指標是三個業務銷售額的總和同時還制定了各事業部的年度目標,規定事業部的年度考核結果出來后,還要乘以公司總體考核結果。由于三個業務特點不同,發展成熟度也不同,因此很有可能因為一個事業部拖后腿,導致另兩個事業部完不成年度目標所以大家很抵觸。

不難看到,兩家公司的解決方案并沒有得到大家的擁護A公司擔心的是如果公司目標沒有達成所有人的工資卻不受影響,因此希望能將公司業績在員工收入中有所體現B公司則是希望突出公司是一個整體,如果整體未達成目標,那么每個事業部也不能獨善其身。為什么出發點沒有問題,做成考核方案就有了問題呢?


公司與部門的考核導向不同

我們必須認識到,公司級考核與部門級考核有本質的不同。從公司層面來說,我們需要評價的是總體運行狀況,比如投入產出、規模增加、盈利增加、運作效率等,這些指標的組合能夠反映企業發展的健康程度、企業發展目標的匹配程度。

從部門層面來說,則需要評價三個方面:一是部門職責范圍內的工作開展狀況二是部門為改善工作而做的努力,三是部門為企業未來發展需求而做的準備。值得一提的是很多企業片面追求短期目標,一般只重視第一個方面,而忽略了另兩個方面。但無論如何,我們考核部門的內容應該主要在部門的控制范圍內,而不是部門無法干預的內容。

無論哪個層面的考核,都有相同的目的是否完成目標、是否變得更好、是否足夠努力不同層面的考核,有著完全不同的導向,公司級考核導向是“目標描述”,部門考核導向是重在激勵怎么理解呢?比如公司確定了年銷售增長20%的目標,那么每年的銷售額目標就不能隨便改變,需要準確地將這個目標描述出來。部門級考核因為直接和部門長掛鉤,而且一般都會影響到部門員工的績效,因此在目標值的確定上需要更多體現激勵性,換句話說就是不能定得太高。

進行深究,不同類別的部門,考核的導向也不盡相同

■銷售部門:短期銷售業績為主長期客戶結構為輔。

■職能部門:業務支持和職能主線工作推進并重,后者一般周期較長。

■技術部門:技術支持和技術改進并重,兩周期也有較大差別。

不同的考核導向,使得我們不能簡單地將公司級指標直接壓給部門。


如何將公司指標關聯到部門

因為導向不同,要將公司級指標關聯到部門,就不能簡單地照搬過去而要進行轉化這里介紹四種方法:

一是結構分布是指對應同樣公司級指標要求,根據實際情況進行調整。比如公司級指標包含銷售額客戶數兩項,銷售部門A以大客戶為主,那就銷售額不要強求客戶數的增加;銷售部門B業務剛起步,那就考核有產出的客戶數可以先淡化銷售額的要求。

二是條件分解是指根據公司級指標的要求找到各部門跟指標之間的關聯,或者說部門怎么做,能為指標的達成做貢獻,將公司級指標當成大方向,找到各部門的充分條件。比如公司級指標為凈利潤,銷售部門就要提高毛利率,可以考毛利額或者高毛利訂單占比,再配以銷售費用率生產部門可以產能飽和、能耗廢品率等技術部門可以考標準化、材料替代。

三是改善程度。是指不改變指標,但在考核方法上做文章。有些指標對公司和部門都很重要,都需要進行考核,但目標值很難照搬。比如公司級指標為人員流失率根據歷史統計確定了目標值為15%,然而生產部門歷史數據30%,因為操作工人普遍流失可以認為30%是個正常的數值,有所改善即可技術部門上一年流失率高達40%,公司認為屬于非正常情況,因此將目標值定20%,還可以進一步區分新老技術人員,確定不同的目標值。可以看到改善程度是一種精細化的分解,符合不同部門的客觀情況。

四是監控指標。是指盡管很重要,但因為目標過高,因此先進行監控,不直接用于考核。比如退貨率這一指標很重要,行業平均值為5%,企業當前高達12%,將目標值定為10%都不合適,更為重要的是,造成退貨的原因有很多,比如銷售對客戶需求把握不準、合同條款擬定欠考慮、設計人員出現技術失誤、生產環節存在質量問題而未被檢驗出來,等等,如果要一一加以區分,很耗精力,可以將退貨率作為監控指標,通報相關部門讓大家有意識加以改善,暫不納入公司級考核。


考核激勵與收入分配分開來看

我們發現,企業之所以要將公司級指標直接加到部門身上一方面需要部門承擔責任、當回事,還有個重要的原因是各部門共擔公司總體業績的好壞因為考核往往會和工資、獎金掛鉤,公司業績好,讓大家多拿錢公司業績不好,大家就不應該一分錢不扣。

回到部門考核的導向,前面講過重在激勵,只要部門工作做得好,該得A就是A,公司業績好不好是另一碼事不應該為了扣錢而將考核打成B甚至C。至于公司業績不好,大家就應該少分錢,這本身沒有任何問題,但這屬于收入分配的維度,不要和考核的激勵導向相混淆。

另外,我們再看考核周期,部門考核周期一般為月度季度,公司考核我的建議是年度,最多到半年度,因此實在沒必要在平時急著扣錢,完全可以在收入結構上進行優化。比如提高年終收入的占比,將年終收入與公司考核結果掛鉤,加上半年度掛鉤也可以,而平時各部門自身的績效結果為主。如此就能既注重考核的激勵導向,又能根據公司業績對收入分配進行浮動調整。


總結通過本文我們需要明確三點一是公司級考核與部門級考核的導向不同,二是將公司與部門的考核指標進行關聯常常需要做些文章,三是務必不要將考核激勵和收入分配相混淆公司考核指標給的是方向,部門考核指標要體現具體的做法,還要在考核中體現激勵性,這樣理解你就對了。

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