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深圳勞務派遣公司:績效評估幾個方面值得關注
發布日期:2018/10/13 23:05:32

單從定義來看,績效評估其實還算比較簡單,無非是對各項指標的實際完成情況進行匯總,并對照實現制定的目標或標準,給出每一項考核指標的得分。但在企業實操過程中,卻經常出現老板和員工都不滿意的結果。究其原因,企業在評估方法選擇、評估流程設置以及評估主體確定等方面都存在需要改善的方面,從而導致績效評估工作費力不討好。

大致來說,在開展績效評估的時候,以下幾個方面值得關注:

一、績效數據的收集與核實

績效數據的真實性、完整性會對指標的最終得分產生直接的影響,因此,在績效評估環節,要確保績效數據準確。比較常見的模式是由被考核者自己填寫各項指標完成情況,然后上級核實。也有一些企業會設置專門的績效考核人員去核算、提供相應的績效數據。

如果由員工自己提供,可能會出現績效數據不準確。尤其是那些定性指標,其完成情況不是具體的數據或日期,因此,被考核者或上級在填寫完成情況時,會傾向于往有利于得高分的方向填寫。如果由專門的人員來收集數據,雖然結果相對更為客觀,但成本又著實有些大。這種方式主要適用于公司級、定量的指標。但對于部門內員工的各項指標完成情況,這些人員很難有精力,也無法準確的了解,尤其是定性指標。

那有沒有一種成本較低、又有效的績效結果收集方式呢?讓客戶來進行評價能夠確保數據的準確性性,而且還有利于形成以客戶為中心的價值理念。

一方面,績效結果到底怎么樣,客戶最有發言權,尤其針對那些無法直觀判斷完成情況的指標,讓客戶來描述最為客觀、全面。當然,這里的客戶并非是普通意義上的購買企業產品或者服務的人,而是該項指標的結果/產出的使用者,通常是流程中下一環節的主體。以招聘工作為例,表面上能夠看到招聘了幾個人,但是這幾個人是否符合用人部門的需求、在實際工作中表現如何,這些情況只有用人部門最清楚。因此,讓用人部門來填寫招聘工作的完成情況更為全面、真實。

另一方面,讓客戶來填寫指標的完成情況,相當于等于讓客戶來對該項工作進行評價。雖然最終對結果進行評分的人員未必是客戶,但評分人是根據客戶給出的績效數據,間接的實現了由客戶來進行評價。這樣一來,相當于客戶決定了被評價者的績效得分,員工在工作中會傾向于關注客戶的感受而不是上級的感受,從而有利于形成以客戶為中心而非以上級為中心的文化。

二、績效指標評分方法的選擇

由于指標類型、績效考核工具、管理基礎等的不同,所采取的指標評分方法也會有差異,常見的績效指標評分方法如下:

表1 績效指標評分方法示例

三、評估主體的選擇

如果是定量指標,其實只要明確完成結果,按照事先確定的評分方法進行評價即可,客觀性很強,誰來評價并不重要。但如果該項指標的評價標準不夠具體的時候,對于同一指標,不同的評價者可能會得出不同的結論。因此,選擇合適的評價主體很關鍵。

通常情況下,指標的評價主體是被評價者的直接上級,因為他對于下屬的工作相對比較了解,對于相關業務也比較熟悉,由其來判斷指標的完成情況相對比較準確。

此外,慎用員工自評。雖然通過自評與他評的差距能夠讓員工清楚自己對自己錯誤認知,但這個自評也可能會影響評價者的評價結果,在大多數情況下,上級往往給出與自評相近的結果。

當然,如果是采用的360度評估方法,則需要選擇不同的人員進行評估,但在選擇評估人員的時候,必須遵循一個原則,就是評估人對于被評估人的相關表現是有所了解的。如果兩者在工作中沒有任何的交集,僅僅是憑個人印象來評分,就會導致評估結果出現偏差。

四、評估結果的審核

在整個績效評估過程中,應當設置評估結果進行審核環節,這個環節通常是人力資源部門來進行。但在實際操作中,如果當企業的人員比較多的時候,審核工作量會比較巨大,通常只會對部門的績效評估結果進行審核。而至于基層員工的評估結果方面的問題,就只有通過申訴渠道來解決。

但實際上,可以采取一些方式即保證能夠對評估結果進行審核,同時又不至于花費較多的時間。可以采取兩種方式:

一種方式是直接抽查具體的考核表,看看在績效評估過程中,有沒有評分偏差的現象,并與相關人員溝通,幫助其修正評估結果。

另一種是通過數據的對比分析,對一些奇異值進行查閱。比如,對個人績效考核結果環比,發現上升比較多或者下降比較多的可以重點關注;計算出部門內優秀、合格及較差人員占比,如果分布情況不太符合正太分布,或者跟以往分布有較大差異但部門績效并沒有較大變化的情況下,需要重點關注;部門平均績效結果與公司績效結果的對比,部門的績效應當與公司的績效結果走勢,如果公司當期的績效結果并不理想,但部門的結果異常的好,則需要進行評估結果的核查。

五、確保評估程序合理

在實施績效評估的時候,比較常見的方式是評估者根據績效數據、對照評分標準直接進行評分。這種方法的效率比較高,但可能會出現兩種情況:一種情況是被考核這對于指標完成情況并不認可,據此得出的評分也無法獲得被評價者的認可;另一種情況是有客觀因素影響,亦即該項指標未完成是因為客觀因素導致的,這種情況在評分時需要考慮。

雖然這些問題可以在后面的績效結果反饋時提出來,但如果將這一反饋環節進行前置,——在數據提供與評分中間增加一個被考核者核實的環節。這樣一來,就將可能出現的異議從評估后的反饋轉移到評估前,減少因績效結果偏差帶來的負面影響。

圖1 績效評估流程圖示例

但需要注意的是,這樣可能會導致整個評估環節變長,如果企業自身并沒有使用相關軟件,需要慎重考慮這一方式。

六、建立相應的懲處機制

我們經常講,真正用績效管理的是各級管理者,因此,在績效管理各個環節都會給予各級管理者相當大的自主管理權限。雖然從流程設計上加入了人力資源人員及隔級主管的審核環節,但仍然不排除在這一過程中會出現不公平的現象。因此,除了正常的審核監督之外,還是需要從機制上建立處罰機制。比如,如果下屬申訴或者人力資源部門檢查發現管理者在績效管理實施過程中存在弄虛作假的,會對其年度績效等級進行限制(比如年度發生兩次,年度績效等級不超過B級),乃至崗位下調。

除了上述幾個需要注意的方面之外,如果條件允許,最好能夠運用相關的管理軟件來實現績效管理,這樣在績效評估階段會更為方便。比如,對于量化的指標,只要數據提供部門上傳數據之后,相關指標的結果自動計算。

由于績效評估是最終確定成績的環節,尤其受到員工的關注,因此,在評估過程中,要盡可能客觀、公正,多用數據說話,從而保證結果的客觀性、準確性與公平性。


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